全球移动通信协会(GSMA)高级顾问王建宙曾执掌过中国电信和中国移动两大世界级电信运营商，在近期接受采访时，他分析了老牌电信公司倒下的原因以及中国从1G到5G，逐步领先的原因。

以下是王建宙专访内容摘编：

一、垮掉的巨头们

我从未想过摩托罗拉、诺基亚手机等巨头会倒下，而且垮得那么快。第二，没想到它们倒得这么快。我们经常说瘦死的骆驼还比马大，但这些企业说不行就不行了。

这些企业到底做错了什么?我觉得大体有几方面的原因：

1.忽视创新

随着技术发展和环境的变化，企业要具有能够改造自己、创新自己的基因。

诺基亚手机是最明显的例子。从我跟诺基亚手机几任CEO的交流经历来看，诺基亚手机不是不知道当时进入了移动互联网的时代以及智能手机的时代，当时它也很努力，做了塞班系统(后来用了安卓系统)，也做了应用商店，还从北美找了个CEO，想了各种方法改变自己，这说明诺基亚手机真的是努力了，但依然不成功，我觉得还是基因问题。

诺基亚手机熟悉原先的设备制造，缺乏移动互联网时代的设备制造基因，所以只能是跟在后面追，最终追不过人家。所以这是一个根本原因，(倒闭的)企业无论如何也改变不了自己。

2. 盲目收购

收购是扩展自己最快的方法，也是实现企业长期目标的最快路径。但是过多的收购也会出现一些问题，像朗讯就是靠收购迅速扩大了体量，而且那时候的收购还不用花钱，全是用股票去换，而且换一次股价涨一次，所以朗讯就迎合(资本市场)这种情况，收购了很多资产，但是有些资产消化不了，有些资产本身质量就不符合企业的发展，后来就变成累赘了。

3.资本推动

除了上述诺基亚手机和朗讯两个不同的案例之外，我在《从1G到5G：移动通信如何改变世界》这本书中还提出了这些企业之所以失败还有一个共同点，那就是一出问题不是加强研发、引进优秀人才，而是裁员、出售资产，而且卖掉的往往是最优质的资产，因为可以卖高价。所以这就是资本在推动了。

从这个角度看，资本可以使一个企业火箭式地快速成长，同样也可以使一个企业迅速垮掉。

二、中国的5G

过去的几十年时间，中国的移动通信事业经历了一个从无到有，再到全球领先的过程。

今天5G跟过去完全不一样了，我们做到了好几个领先：

网络规模方面：建立了80多万个基站;5G用户数量超过7亿;产品制造层面，华为、中兴都是全球主要供应商;5G手机终端我们有很多家制造商，而且都是最早一批推出5G手机的;另外更重要的是我们参与了标准的制定，我们还拥有大量的5G专利。

至于原因，我认为主要是以下几点：

第一，中国是全球最大的电信市场。早在2G时代，我们就拥有全球最多的手机用户，中国移动已经成为全球网络规模最大、用户最多、市值最高的运营商。市场带动了(电信设备)制造业，这个很重要，(因为)制造的东西不仅可以在国内大量使用，同时也在国外使用。

第二是政策的支持。移动通信产业几十年来一直是国家优先发展的行业，有优惠的政策来鼓励发展，这个也很重要。

第三就是人才培养。一开始我们真的是没有人才，就是空白，现在我们看到一批批的年轻人不仅掌握了通信技术，而且在研发方面也非常有作为，包括从芯片的设计，到操作系统的设计，再到制造工程管理等。

最后很重要的一点，就是企业的努力。企业确实是很拼，因为那么好的市场机会，包括运营商，以及华为、中兴这样的都是如此。

(来源：微信公众号“正和岛”)

经纬中国熊飞：

近日，经纬中国合伙人熊飞在采访中表示，企业服务软件和供应链，在未来50年会是一个核心不可逆驱动力。他认为，现在的中国跟1970年的美国很像，各行业供大于求，只能从效率赚钱。对于投资，他认为，“合伙人级别的投资人，不能只指望一线投资经理做信息反馈。”

以下是熊飞接受采访内容摘编：

1.谈趋势：企业服务和供应链未来将是核心驱动力

企业服务和新供应链是一体两面，现在的中国跟1970年的美国很像。

1945年二战结束，30年间，美国各行业百废待兴，各行各业都供不应求，这是黄金的三十年。到了70年代，美国各行业供大于求，钱不好赚了，只能从效率赚钱。

1972年SAP成立，1975年微软成立，1977年Oracle成立，美国进入到软件的黄金十年，软件开始替代人。一旦企业用了软件，就回不去了，这是对内要效率。对外要效率，就是向供应链要效率。

企业服务软件和供应链，在未来50年会是一个核心不可逆驱动力，而且不以人的意志为转移的趋势。

2.谈投资：资本市场对很多东西的认知是滞后的

今天看到的长大的企业并不是天生就是一只‘鸵鸟’，这只是聚光灯效应。他们都经历了一个从小鸡到鸵鸟的过程。资本市场对很多东西的认知是滞后的。真正正确的做法是好好饲养它。

看人要看关键事件。在关键事件上，就算没有我，创始人也会做这个决策。但有了我的支持，他可以多一个人一起讨论。

不要帮助创始人做决策，你可以帮创始人做一个决定;但在不见面的两个月时间里，他会有99个决定，这些你没办法帮他做。

我越来越认识到自己的局限，我可以帮公司很多忙，但帮不了公司所有的忙，这其中60%~70%需要通过各种外部的链接形成利益共同体来帮助创业公司解决问题。

我现在越来越觉得估值只是业务的货币化而已。专注于帮助被投公司做好业务，就是在提高公司的估值。

其实不必投资那么多项目，一个公司三五个点，远不如一个公司有十几个点。鸡蛋应该放在多个篮子里，但是如果你对一个篮子特别有信心，就应该把鸡蛋全部放在一个篮子中。

一个项目占到三五个点好像是‘看看牌’，看牌是非常不负责任的。说到底你没有想清楚，我‘逼’着自己要投就投10个点以上。如果没有看清楚价值，再小的筹码也不应该放。看清楚价值，就应该拿着盆去接。

确定性只有从一线来，才会有超额回报。合伙人级别的投资人，不能只指望一线投资经理做信息反馈。这期间任何的犹豫、夸大、数据差距都会带来失误。

去一线调研，可以算是一件相对容易的事，但长期坚持下来是最难的。本质上还是回到了实践是检验真理的唯一标准上。

看上去，我的资源很多。但事实上，资源是入行十年积累而来的。其次，资源需要相互认可，这里你要保持真诚和靠谱。第三，要建立一种制度去维护资源，我坚决不让雷锋吃亏，不让焦裕禄受苦。

我能够被信任，主要基于三点：“首先自身保持专业能力，有深入的思考;其次真心为对方创造价值，保持真诚;第三，不在这中间为自己谋取利益，纯粹为合作双方着想。

以前我很低调，但我现在从开源里学到很多。开源才能破圈，带来机会，带来未知。其次，我自己一直在更新。