变革有时候要把潜在危机显性化、可视化

华为轮值董事长郭平在彼得·德鲁克全球论坛上发表演讲，围绕企业如何进行数字化转型以及如果通过数字化来提升组织能力和管理能力，分享了华为的经验。郭平还表示，人是整个变革中最重要的因素，华为会刻意把潜在的危机显性化、可视化来增强员工内心的危机感，从而打造出组织变革的氛围。

以下是郭平演讲及问答环节内容摘编：

有时人们对数字技术取代人类感到担心，这点我们可以理解;但是，在我看来，对于大多数企业来讲，数字化才刚刚开始。虽然大多数企业都明确了要数字化，但是目标并不那么清晰，有时候也许感觉上还在赶时髦。

所以我认为，大多数企业现在要考虑的是：如何通过数字化转型，提升组织级的能力，以达成企业的战略目标。

以华为为例，1998年我们启动了“IT strategy & Planning”项目，正式启动了华为的大变革。通过这一规划，10年内我们实现了集成的产品开发，集成的供应链，以及财经服务，构建了相应的流程、组织，并且固化到了IT中，我们的组织级能力也发生了质的飞跃，系列变革项目支撑了我们原先设定的“世界级企业”的愿景。2016年，我们又启动了第二轮公司级的数字化转型的规划，来支持华为在数字化时代保持领先。

华为的员工们普遍都有一个共识：“在华为，唯一不变的就是变化”。公司常常因为外部条件的变化需要及时做出战略的调整，管理体系相应地也需要做出改变;另外，公司有时为了提升管理效率，会有意地营造出氛围。整体来说，我们的变革气氛非常的浓厚，而浓厚的气氛对变革项目的推进是非常有利的。

华为也在有意地创造新的文化，首先是：宽容失败。华为每年会把收入的10%以上投入到研发，其中30%的经费又用于研究和创新。我们的创始人任总曾经说过：你走了此路发现不通，你告诉你的同事这条路走不通，咱们换一条路走，那也是成功。

其次，华为广泛地引进高端人才。我们吸纳最优秀的人才加入我们分布在全球的研究所，甚至为专门的科学家在他喜爱的地方专门建了研究所，因为他不愿意离开他的家乡，我们跟着人才走。我们认为，变革是改变人的观念、意识和行为，所以变革中最大的挑战，最关键的，也在于改变人。

华为的经验来看，危机感也非常重要，它能够带来变革的动力，造就真正的变革。有时我们需要把潜在的危机显性化、可视化才能增强员工内心的危机感，理解变革的必要性。

过去两年，华为所面临的复杂的外部环境，受到了极限的打压，让全体华为人也清醒地认识到公司的生存环境产生了巨大的改变，也激发了敢于自我变革的决心，我们为了解决产品的供应连续性，去推动我们产品研发的进一步变革，去主动培育安全可信的可靠的供应链伙伴。

我们认识到：复杂的变化、生存的压力，都是变革的动力，也是营造变革氛围的绝佳的契机。