摄影：江演湄

以下是何小鹏专访内容摘编：

小鹏汽车近日公布，其备受关注的“飞行汽车”将于2024年实现量产，董事长兼CEO何小鹏在接受专访时表示，现在造车如果只在设计、定位、价格差异上追求不同，自己就没必要创业了。

1.关于自动驾驶

安全冗余分几种：有软件的安全冗余、硬件的安全冗余，有些Robotaxi在昂贵的软硬件情况下做到了比较好的安全冗余，但有些也没做到。我们到XPILOT5.0才在冗余的角度上做了很多功夫，3.5级别和4.0级别的大部分，包括外面讲的L4级别的公司，大部分是在软件的、硬件的体系上达到L4级别的基础，有了硬件，不代表有这个算法跟数据，有了硬件加算法数据也不代表软硬件能够冗余。别说L5级别，离L4级别都还差得非常远，所以我认为那是数据的堆叠。

我们走的是渐进的逻辑，远景你可以想象得很远很好，但节奏是最重要的，节奏有两种方案，一种是一口气跳跃中间的阶段;另一种是分步骤，我们可能是后者偏多。我觉得绝大部分对于创新的思考，从宏观是正确，从微观都是错的。像经纬度一样，你不知道准确经纬度，而你需要通过不断前行的过程中调整你的方向，可能只有3%或者5%的角度，但这很重要，这才是创业的过程。

条条大路通罗马，都有可能成功。但我们觉得在快速且大型创新时，为追求效率跟变革，需要全自研。而在越稳定的时候，分工清晰，你越不应该选自研，因为你没有别人的规模，没有别人的工艺，没有别人的管理，你就应该交给他。我们可能前面会自研一些东西，如果稳定了，另外一家公司做得更好，更便宜，这时候应该让他做，你要去做更有价值的事情。

今天的智能汽车在2024年前可能会进入到下一个阶段，2026年会进入再下一个阶段，这些变革将超出我们的想象，以一种连我们这样一群在最前面的创业者都无法想象的速度在变革，如果只通过合作伙伴就难以实现。因为他们需要成长，需要发展，他们一定会比你想得慢一些，这是一个市场商业的逻辑导致的，他们实际上能力比我们强，但在他们的角度上不需要这样想，等我们稳定了，有可能会开放一些。

2.关于生态

出行的生态我们未来会慢慢展开，最近200年，全球生活的改变来自于科技，科技改变的先驱在于科技跟交通的组合，没有飞机，没有乘用车，我们今天的生活会差很远，互联网也是一种交通，只是数字的交通，没有这些变化你会发现其他的很多都没有，衣食住行、吃喝玩乐，行是基础，满足了生理需求之后，比如吃得饱、穿得暖，行是非常重要的，所以在这个基础上，我们还会做一些事情。我们的友商都做得很棒，但我们走的道路不太一样，我们还是在自己的体系里思考探索，但条条大路都通罗马，最终都有可能达成。

自动泊车、高速和城市NGP这三者会全场景落地时间点，核心要看落地的质量，比较好的落地。我认为完全的落地可能要2030年以后，数年内还是以线下卖车为核心。商超模式我相信未来会有一些变化，或许不远的将来就会变化。但是商超还是有价值的，不能都去商超，也不能都离开商超，这是一个流量群的逻辑。

就像中国互联网和移动互联网为什么在十几年间跑得非常快，就是流量群，线下的流量群在变，线上的流量群也在变，这需要一个变化、融合、迭代、螺旋的过程，这是一个蛮难的话题，我们也在不断思考和探索。

小鹏还是一个比较小的公司，远远没到他们说的平台，或立体的生态。我觉得他们也都没到真正的生态，但他们都打造了一个很强的网络效应，还不是生态效应。另外，我们期望将来有自己的生态，但需要5-15年的时间，也许那个时候可以再分享一下。但今天我们最重要的事情是把AI和制造两个能力做深做好，把中国和全球两个区域逐步做得更好，这是我们最核心的事情。每家公司都有自己的优缺点和特点，但没关系，这个世界科技变化真的很快，换个角度，我们觉得在社交领域没有人能突破某些公司，也许过几年就有，概率很低，但可能性绝对有，这就是科技带来的魅力。

机器马、飞行汽车都是小鹏的生态公司，任何一家公司从长线来看都要有足够的利润，他要回馈股东、员工，才能承担他的研发费用。我们在最开始做生态公司时考虑的是战略，做投资公司最主要考虑财务，所以我们现在以考虑战略为主。

3.关于新业务

越来越多的创业者都想做更好的东西，而不是做更赚钱的东西，他把这种烙印刻在自己公司的产品，自己的企业文化里去。一九八几年，我第一次坐在一台车上，那时候的车跟现在的车也差距不大。为什么30年来，车都没有巨大的变化?我们如果再去造一个也没有巨大变化的车子，只追求它的设计、定位、价格差异，那我创业干什么?创业就是做不一样的事情，就像每个人要做不一样的人。

我的精力是动态分配的，最近在机器人领域花的时间比较多。但我绝大部分时间还是花在小鹏汽车体系里面，因为它是一个宏观战略的布局，今天大家看到的东西很难跟小鹏关联，但三到五年后，那时候就可以看到一些比今天酷10倍的事。我会考虑节奏跟成本，同时也会考虑技术的变化导致更替的成本，前面做得多了，技术一更替，后面的变化就会蛮多。另外我也会考虑智能辅助驾驶，在2023年、2025年、2027年会进入到不一样阶段的变化，我会考虑很多节奏的变化。但我也立了flag，2023年我们要把补能做好，这个事情是我们坚定要做的，不光在中国做，在海外也会做。

(来源：微信公众号“光子星球”)

红杉资本罗洛夫·博塔：

近日，红杉资本合伙人罗洛夫·博塔(Roelof Botha)代表红杉发布了一份公告，称红杉资本将开始新投资模式，把红杉资本重组为红杉基金，并依次分配资金给一系列封闭式子基金，以一种类似“复利”的投资模式，将不同阶段的投资回报重新部署到未来的投资中。罗洛夫·博塔表示，传统风投“前期投入、后期退出”模式过早地削弱了风投与被投企业之间的关系，并使得双方之间的地位产生了错位。他希望可以长久地为被投企业增加价值。

以下为罗洛夫·博塔公告内容编译：

创造精神、果断的、独立思考者、战士和真正的信徒，这种精神描述了我们的合伙创始人，以及红杉资本帮助他们取得成功的不懈努力。

自1972 年以来，红杉资本一直在最前沿，和富有远见的企业和技术领导者一起，不断推进事物创造更多可能性，而这只是开始。

具有讽刺意味的是，风险投资方面的创新并没能与我们所服务的公司一起与时俱进。风投行业仍受限于1970 年代流行但如今已显僵化的十年周期投资理论。芯片制程正在不断缩小、程序也已经云化，风投的运作模式却依旧像软盘一样工作。曾几何时，十年周期投资理论是行业的理论依据，但如今其中的假设已经不再成立。这一理论过早地削弱了风投与被投企业之间的关系，并使得双方之间的地位产生了错位。

最优秀的创始人希望对世界产生持久的影响。他们的雄心并不仅限于10 年。我们亦是如此。

与那些龙头企业(例如Apple、Google、Cisco、Unity、Snowflake、Zoom)合作的经验告诉我们，构建这样的企业需要几年以上的时间。近年来，我们许多最有前途的公司在成为公开市场的领导者之前，都选择更长时间地维持私有化，以此扩大其规模和战略足迹。它们在数十年的时间里强化自己的优势，其大部分价值在首次公开募股(IPO)后的那一段长期积累中产生。

以我们在2011 年初与Square 的合作来举例，目前我仍然是Square 的董事会成员。Square 在2015 年首次公开募股时的市值为29 亿美元。五年后，Square 的市值增长到了860 亿美元，而今天的市值超过了1170 亿美元。Square 的联合创始人杰克·多尔西(Jack Dorsey)表示：”作为创始人，我们多年来与红杉资本以及罗洛夫·博塔建立的理解和信任是不可替代的，在关键时刻，这段历史和关系对我至关重要。”

耐心和长期的合作伙伴关系会产生非凡的结果。对于红杉资本而言，十年周期投资理论已经过时。

这些年来，我们在寻找优秀创始人的同时也在进行自我改造。随着我们从硅谷扩展到中国、印度、东南亚和欧洲，我们关注着世界各地的技术创新。十多年前，我们开发了该行业的第一个项目搜索计划。我们还推出了一些帮助创始人成功的方案，从招聘、圆桌会议到公司设计和社区计划。

我们可以做到更多。今天，我们很高兴地宣布迄今为止我们最大胆的创新，这一创新将帮助创始人们建立面向21 世纪的常青藤企业。

在我们位于美国和欧洲的业务中，我们正在打破基于投资周期的传统投资形式，并围绕一个单一的永久性结构将红杉资本重组为红杉基金。

未来，我们的LP 将投资红杉基金。红杉基金是由我们精心挑选的，由一系列常青藤企业组成的一个开放式的流动投资组合。红杉基金将依次把资金分配给一系列封闭式子基金，用于从公司成立到IP0 的每个阶段的风险投资。这些风险投资的收益将通过持续的反馈循环流回红杉基金。投资将不再有“到期日”。我们唯一的目标就是为我们的公司和LP 长久地增加价值。

这种新的架构消除了对我们与公司合作时间长短的限制，使我们能够参与公司们的董事会，并且能够在数十年的时间跨度中帮助他们中发挥潜力。与传奇公司的长久合作将成为红杉资本的标志。

它还允许我们在IP0 后长期持有公开股份，并为我们的LP 寻求最佳的长期回报，其中大部分回报给了非营利组织和捐赠基金。近五年来，我们为我们的LP 提供了无与伦比的回报，资本分配明显超过了资本调用。这一基础以及我们在寻找和帮助建立品类头部项目方面的成绩，为我们赢得了迈出这大胆一步的信心。

作为这次改变的一部分，我们也将成为注册投资顾问。这扩大了我们的灵活性，让我们可以通过各种融资活动为我们投资组合中的公司提供支持。它还使我们能够进一步增加对新兴资产类别的投资，例如对加密货币的投资和种子投资计划。

这是对风险投资模式的根本性颠覆。我们经常与创始人们谈论那些做出塑造他们未来的珍贵而大胆决定的时刻。对于红杉来说，做出这样创新的当下，就是这样的一个时刻。这种架构第一次意味着红杉与公司们建立的合作伙伴关系可以与这些公司的寿命同样持久。此举让我们与创新和价值创造的主要推动者——我们的创始人及他们的公司建立更深层次的关系。我们期待与他们一起建立恒久的价值，并帮助他们充分实现自己的雄心壮志。